来自某欧洲大型金融服务公司的员工表示他们遭到了公司的“背叛”！在过去一年多的时间里，公司一直宣称将通过一场数字化转型从根本上改变员工的工作生活，高管们也在不停地谈论新技术的应用将会让公司的运营更灵活、更高效、并带来更可观的利润率，很多员工对此都满怀期待。

但好景不长，几个月后公司宣称的转型计划开始荒腔走板。尽管该计划的初衷是通过数字化转型实现公司的华丽蜕变，但是员工始终未能迎来新结构、新技术或新文化，反倒是迎来了大裁员。不少员工被扫地出门，而留下的员工则被迫承担了更多的工作和责任。随之而来的是员工压力的急剧飙升，人才流失大幅增高，且企业文化迅速恶化。

毋庸置疑，一旦公司没有实现真正的转变，团队内部和团队之间的冲突就会严重影响工作，员工压力激增，敬业度骤降，顶级人才开始留意外面的工作机会。当下，包含采用新的结构、新的工作方式以及新的技术等多重含义的“转型”一词，已经牢牢地嵌入到现代商业术语中。然而我们观察到，对一些企业来说，转型计划似乎逐渐沦了为一场毫无意义的雇主品牌宣传，只为装点门面而非带来实质性的变革，并且这种势头正变得日趋严重。

当然，许多领导者一开始的确坚信他们是在向变革迈进，在他们的愿景中员工将会采用全新的工作方式在不久的将来执行新的任务，——然而在过程中，他们却失望地发现他们所从事的工作远没有预估的那么有影响力，且在实际开展变革时情况远比预想的要错综复杂得多，并且很多公司的领导者也不太擅长制定清晰明确的转型战略来完成他们的目标，这些都将对员工的忠诚度造成毁灭性的打击。

真正的转型与变革需要一个全面的战略，领导者既要考虑业务，也要考虑员工。只有当员工参与到这个过程中，领导者们才能获得他们的信心与承诺。但是，如果企业的主要目标仅仅是削减成本或裁员，那么直抒胸臆也许更加有益。

许多拙劣的转型计划并不是来自于企业对新方案的曲解，而是对转型中变革性质的误解，这点值得我们引以为鉴。假如一个迫切需要削减成本的公司公布了一项转型计划，所谓提高效率、改善工作方式的初衷只是装腔作势，实际在项目进行中，主要把着力点都放在了降低成本上而非改变企业文化或革新工作方式上，就是导致所谓的“转型”无法给员工的工作生活带来改观，最终得到的只会是员工的失望。

我们还观察到许多企业虽然已经启动了数字化转型计划，但结果只是引入了一个新的IT系统，这无疑有些滑稽，证明不少企业对转型将会对员工未来的工作产生怎样的影响理解非常不到位。尽管新系统对公司来说是一件好事，但如果只是替换了技术平台，而没有做出任何努力来改变员工的工作方式，这绝对不属于转型。

那么，如何界定企业正在做的事情是否具有变革性呢？我们又该如何区分真正的转型计划与业务微调呢？

在全球范围，我们与许多企业开展了转型方面的合作，很幸运有一些成功实现转型的公司可以为我们提供经验与参考。

首先，所有成功实现转型的公司都明白一套完整且全面的战略是重要的基础。要实现企业所期望的转型结果，一个把控流程、系统、技术和跨组织人员的战略是关键。转型不是去完成KPI，而是用新技能和行为去重塑企业和员工的过程，企业和员工有能力一起接受新的挑战，一同实现组织对未来的新愿景。

其次，鼓励员工在转型与变革的过程中分享自己的真实感受与建议。改变难免会带来疑虑，设置沟通渠道让员工有权对每一个阶段的变革提出自己想法、观点或问题将提升企业与员工在变革之旅中的互动性。我们观察到所有成功转型的企业都会在这个方面做出不懈的努力，真正了解转型对员工情绪的影响，对于企业，这些反馈也帮助了领导者更好地规划转型之旅。

第三，保持透明度是消除不信任和恐慌的良药。为了实现企业的转型目标，领导者需要清晰的目标和远景。如果企业真的需要人力重组或缩小规模以削减成本，那么千万不要用转型做幌子。如果裁员在转型过程中不可避免，不论是因为企业需要更精简的团队，还是因为需要拥有不同技能的人才，那么请务必澄清这一点，并帮助员工做好应对变化的准备。如果员工充分了解即将到来的一切，那么即使涉及裁员或组织架构调整等这类最痛苦的转型计划，有员工的理解作为基础也将对转型计划的推行非常有益。

最后一点，对于组织转型的目标，以及到底如何实现目标的方式，在沟通中一定要保持坦率和诚实。要获得广泛员工的支持企业需要他们的理解，坦率的沟通方式甚至对于那些即将离开、或者已经离开团队的员工，也是得到他们理解与谅解的最佳方式。

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