职涯过渡服务的内容、服务对象和引入时机
职涯过渡服务
上期我们了解了企业在裁员阶段，可以为被影响员工配置的一种除经济补偿外的再就业服务——职涯过渡服务。
本期我们将继续揭开职涯过渡服务的层层面纱，从服务对象、内容和引入时机等方面为大家深入解析职涯过渡服务的内在价值和实际应用。
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服务对象和内容
不同职级的员工在寻觅新工作时所需的支持大相径庭，例如大部分蓝领员工不清楚有效的招聘渠道，或是国家地方政策；而高层人士更期待能获得来自与其职级相匹配的人士的咨询建议……普遍来说，职涯过渡服务的对象主要分为以下三类：高层、白领员工以及蓝领员工，服务内容具备差异化。
高层
高层管理者为企业发展鞠躬尽瘁，他们往往需要做出艰难的决策、承担风险，激发他人的潜能。
职涯转型服务“智囊团”通常由各个领域颇有建树的商业领袖、董事会成员、企业合伙人或杰出企业家组成，通过咨询、人脉和资源为被影响的管理者提供全面的支持，咨询建议包括但不限于创业或并购、职业第二曲线、组合型职业，以及主动退休计划等。
白领员工
找新工作时，速度至关重要。速度的快与慢往往与求职者是否了解市场上的有效招聘渠道、有一份专业的简历、具备优秀的面试技巧等息息相关。
基于此，职涯过渡服务会帮助员工探索职业选择，增强简历的竞争力，提升面试技能，建立个人品牌以吸引人事经理和猎头的注意等。一些服务商甚至有专属的职位公告网站，为被影响员工提供海量的新工作机会，而且其中某些职位从未在其他网站上发布过。
蓝领员工
蓝领员工，如工人、保安、服务员等职业缺乏数字化技能和对政策的敏感度。在不确定的市场环境下，一旦他们被裁，受到的影响往往较白领员工更为严重。
针对蓝领员工的职涯过渡服务通常以团队形式展开，通过职业发展工作坊的形式，帮助他们了解就业市场、政策及招聘渠道，提升职业技能，为下一份工作做好充分准备。
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引入服务的三个关键阶段
一旦雇主意识到职涯过渡服务能为组织和个人带来积极影响，接下来的重点是确保在正确的时间引入该项服务，从而使服务的价值得到充分发挥。一般有以下三个关键阶段：
企业关闭或清算前
企业重组或收并购前
- 某项业务外包或产线转移时
值得一提的是，在第二或是第三阶段时，裁员未必是降低组织架构调整和人才招聘成本的最优解，实施内部流动或许是一个更好的方式。它也是职涯过渡服务的一种，专注于在组织内部为员工提供新的职业机会。
短期来看，雇主通过一系列内部流动方式如评估、匹配、培训被影响员工，不仅能使他们胜任未来岗位，也能降低招聘成本，留任关键人才。从长期维度来看，持续地实施内部转岗与流动有助于雇主打造终身学习与职业流动的文化，培养员工的可迁移技能和职业流动的意识，鼓励他们不断提升自我，适应不断变化的市场环境。
雇主可以把内部职涯支持贯穿于员工的职业生命周期中，而非等到特殊时期才提供此类支持。
写在最后
职涯过渡服务是人才管理策略的重要组成部分，它着眼于员工的长期职业发展和企业的可持续发展。对任何规模的企业来说，正确设计和部署员工职涯过渡计划对雇主、员工，乃至整个社会都有所裨益。
