人才盘点
近日，“裁员裁到大动脉”的话题冲上热搜，引发了业界对企业人才管理策略的广泛关注。
何为组织的“大动脉”？这里的“大动脉”指的是对公司经营至关重要的部门或员工。由于企业在裁员过程中裁减了上述关键人才，导致对日常运作造成严重影响。
实际上，“裁到大动脉”是可以提前避免的，它离不开一个识别“大动脉”的关键工具——人才盘点。
本期特邀LHH FESCO资深人才解决方案顾问单蓓霞（Sarah Shan）, 深入剖析如何高效地执行人才盘点的全流程。
盘点前
建立标准
在实操中我们发现，一些HR在盘点时对于人才往往没有一个清晰的标准，要不是标准太多，没有重点；要不是标准不当、脱离目标；要不是没有考虑到盘点岗位招聘和发展的挑战……以上种种都可能导致人才盘点的失败。
建立盘点前的有效标准建议从以下四点入手：
1
确定盘点层级
在项目前划分清楚需盘点的层级，是否需要盘点减一层的员工，还是要囊括减二层的员工，尤其适用于储备干部类项目。
2
确定被盘岗位定标的岗位
如果原先标准已经老旧，就需要提前做人才标准建模，并且与之后的盘点工具进行打通。
3
九宫格逻辑
提前构思九宫格逻辑：哪些数据可以放入九宫格，哪些数据的可靠性存疑，比如绩效，哪些数据不能放。假使企业的绩效数据不准确，那么在九宫格中可能就要舍弃绩效这一数据，用其他数据加以替换。
4
准备盘点沟通材料
常见沟通材料包括：与管理层的沟通要点、员工指南、员工发展计划模板、FAQ文档等。
Sarah老师建议
在盘点前，HR需要对组织准备度做好充分的考量和设计。从战略层面为一些高潜人员制定内部流动或晋升的机制，给予他们可落地的发展机会。
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盘点中
“盘什么”和“怎么盘”
一般来说，人才盘点可通过以下三个维度进行，他们分别有不同的侧重内容及作用。
盘点维度 | 盘点内容 | 作用 |
绩效盘点 | 衡量员工完成工作任务和目标的成果和效率指标，通常包括销售额、项目完成情况、项目管理能力等 | 有助于识别表现优异和待改进的员工 |
行为盘点 | 了解被测者的行为和态度，通常包括领导力、沟通方式、胜任力等 | 有助于识别员工的个人工作风格和特征 |
潜质盘点 | 评估被测者承担更高职位或更大责任的能力，通常包括快速学习能力、领导潜质、战略思维等 | 有助于发现高潜员工，为人才储备做准备 |
基于此，组织在人才盘点时需要根据盘点对象的层级，搭配不同的盘点工具，以确保数据信度。 被测者的岗位层级越高，就越需要采用行为测评工具评估TA的过往经验和成就；反之，则可以使用心理测量工具用以评估其潜力。
以下列举了一些常见的盘点工具及其适用范围：
盘点过程中的人才校准也是极为关键的环节，因为它能帮助HR和管理层拉齐评估数据的差异，最大程度地确保评估结果的公正性，从而为下一步的梯队规划及团队发展策略的制定打下基础。较之企业内部的HR, 第三方顾问能更客观、直接地提出存疑点，也能从新的视角补充组织内部可能缺乏的专业知识。
盘点后
结果产出
根据企业不同的盘点目的，人才盘点的结果产出主要有以下四种：
1. 组织结构式人才地图
2. 校准后的整合人才九宫格
3. 整体发展规划
4. 人才盘点结果汇总表
人才盘点结束后，仅仅有数据表显然是不够的，HR需要从中提炼出能影响业务领导决策的洞察，包括但不限于识别人才的变化趋势和风险，分析员工当前技能与组织未来所需技能的差距等，这样才能发挥出人才盘点最大的价值。
Sarah老师建议
人才盘点不是终点，而是起点。组织应该把盘点后的梯队发展项目也纳入整体计划中，以实现人才的持续培养和发展。针对很多企业常规进行的中高层管理干部的培养项目，组织可以在学员选拔的阶段纳入盘点的概念，这样能够更精准地选拔出会学，肯学，能干的高潜学员，提高整体项目后续的投资回报率。
写在最后
人才盘点之于组织，就如同体检之于个体一样重要。它能助力企业在不同的发展阶段构建一个高效、有竞争力的人才体系，实现效能提升。
